Jessica Djeziri a passé plus de 15 ans à construire et piloter des fonctions RH dans des scale-ups tech — Chief People Officer chez Ornikar, DRH chez Shift Technology et PhotoBox, entre autres. Aujourd'hui Chief People Officer et associée chez Bloomays, cabinet de conseil RH, elle défend une vision du métier ancrée dans le business : les RH ne sont pas une fonction support — ce sont des partenaires stratégiques. À condition qu'on leur en laisse la place.
Introduction
Jessica Djeziri ne mâche pas ses mots. Quand on lui parle du rôle des RH en entreprise, elle est directe : « Il y aura toujours de l'administratif dans notre job — mais on a vraiment plus de poids, on peut apporter plus de choses à l'organisation, à condition d'avoir cette place-là. »
Dans cet échange avec Sophie Agosta, cofondatrice et CEO de Kor, elle revient sur ce que ça implique concrètement de déployer un programme de santé en entreprise : comment embarquer les managers, comment convaincre le COMEX, et pourquoi les RH ont trop souvent tendance à travailler en boîte noire.
« Les managers sont les premiers RH de leurs équipes »
Sophie : Les RH ont longtemps été perçus comme une fonction support. Est-ce que ça change ?
Jessica : Ça évolue, oui — mais ce n'est pas si évident que ça. Les équipes RH ne sont pas forcément bien staffées pour jouer ce rôle. Et on ne nous laisse pas forcément la place non plus. Donc il y a un travail de pédagogie que j'ai souvent dû faire, et qui reste encore souvent nécessaire malheureusement. En revanche, je pense qu’il ne faut pas forcer les choses : soit on a envie de travailler ensemble, soit on n'a pas envie. Si l'on veut qu'un RH réussisse dans son rôle, il faut lui laisser de la place, lui laisser des clés. On peut définir un cadre, bien sûr — mais il faut lui donner les moyens, notamment les bons outils qui vont lui permettre d'alléger sa charge.
Sophie : Et les managers dans tout ça — quel est leur rôle ?
Jessica : Central. On avait cette maxime chez nous : les managers sont les premiers RH de leurs équipes. Ce sont eux les relais. Une fois qu'on a créé une politique, un programme — santé, engagement, performance — le drame pour les RH, c'est d'être les seuls à le porter. Notre rôle, c'est d'alimenter ces managers, de leur donner les éléments pour que, quand il y a un sujet, ils aient les clés pour réagir et orienter.
C'est encore plus vrai dans les grandes organisations. Chez Orange, quand un collaborateur avait un sujet, son premier interlocuteur n'était pas la DRH — c'était son manager. La problématique, c'est que les managers n'étaient pas toujours assez alimentés par les RH pour jouer ce rôle.
Déployer un programme santé : les trois niveaux
Sophie : Concrètement, si une entreprise veut déployer un check-up santé pour ses collaborateurs, par où elle commence ?
Jessica : J'ai toujours trois niveaux de communication : le COMEX, les managers, et les salariés. Il y a besoin que le COMEX soit déjà embarqué lui-même — on ne va pas demander ça au middle management si le COMEX n'est pas à fond. Ensuite, je prendrais un groupe test, un groupe de bêta testeurs, pour être mes relais. C'est un peu comme du A/B testing ou des focus groupes : ça me permet de tester ma communication, de prendre des retours. Et seulement après, on déploie à l'ensemble des salariés.
Sophie : Et les partenaires sociaux — CSE, syndicats — tu les intègres à quel moment ?
Jessica : Dans une optique de bonne gestion des relations sociales, je ferais une info le plus tôt possible. Ça ne coûte rien, mais ça montre aussi qu'on ne travaille pas en boîte noire. Les RH ont trop tendance à construire quelque chose dans leur coin, et après on se demande pourquoi les gens n'adoptent pas la solution. Les partenaires sociaux, c'est un moyen de dialogue avec les salariés — les impliquer en amont, prendre leurs feedbacks, pour que le prestataire arrive dans de bonnes conditions.
Convaincre le COMEX : le nerf de la guerre, c'est la data
Sophie : Comment tu convaincs un dirigeant qui ne voit pas encore le problème — l'absentéisme, la santé des salariés ?
Jessica : Par de la data — de la data interne à l'entreprise. Quel est le niveau d'absentéisme ? Y a-t-il des maladies récurrentes ? Des métiers à risque ? C'est ce travail de l'interne qu'il faut faire d'abord. Par secteur aussi — si tu adresses la restauration, l'hôtellerie, l'industrie, il y a sans doute des statistiques d'arrêts de travail qui peuvent être très parlantes.
Ne pas être seul à porter le sujet
Sophie : Et si personne ne te demande rien sur la santé — les leaders ne voient pas le problème ?
Jessica : C'est à nous d'acculturer, d'alerter sur ces sujets, et de montrer comment cela a un impact sur l'organisation. Mais la chose la plus importante, c'est de ne pas être seul. Ne pas prendre son bâton de pèlerin et aller tout seul dans sa direction sans regarder si les gens suivent. Si personne ne suit, il faut se poser la question : est-ce que c'est le bon projet ? Est-ce que c'est là où on m'attendait en tant que DRH ?
J'ai vécu ça sur la diversité — j'étais un peu toute seule. C'était un peu dur. Et j'ai fini par avoir un allié sur le sujet, et après ça a fait tache d'huile. C'est important de ne pas être seul sur des sujets qui sont transverses à toute l’organisation.
Mesurer — et pas une fois par an
Sophie : Une fois le programme lancé, comment on s'assure que ça marche ?
Jessica : On mesure régulièrement. Les collaborateurs commencent à être fatigués des enquêtes à répétition. On peut intégrer des questions de suivi dans celles qui existent déjà, ou les aborder dans des workshops. Il y a aussi des moments récurrents — les one-to-one, les entretiens sur la charge de travail par exemple. C'est déjà des moments pour capturer de l'information.
On a un point bimensuel chez Bloomays — prendre la météo du “sprint” qui vient de se dérouler. Je trouve ça plus intéressant que l'enquête annuelle. On n’a pas toujours besoin d’un logiciel dédié pour mesurer l’efficacité de nos programmes — cela peut passer par les instances de feedback régulier entre équipes et managers — mais il est vraiment crucial de se soucier vraiment de l'engagement des collaborateurs.
« Notre rôle en tant que RH, c'est littéralement d'être le partenaire des managers sur ces sujets. Mon associé a été CTO pendant 25 ans sans parler à un seul RH — et je trouve ça triste, parce que pour moi, c'est notre raison d'être. »
— Jessica Djeziri
